Von internationalen Team-Konflikten zur Synergie-Strategie - Praxis-Beispiele und Fallstudien

Deutsche Ingenieure <-> Amerikanische Vertriebler - Fallstudie

Ausgangssituation:
Anfrage nach „interkulturellen Trainings USA“ für die deutsche Seite deutsch-amerikanischer Teams. Ein Vorgespräch ergab: „Allerdings hatten wir schon interkulturelle Trainings. Wir verstehen die US-Kultur schon etwas besser.“ Dann auch: „Aber wir finden noch lange nicht alles gut. Und die Zusammenarbeit ist immer noch - sagen wir - 'unterschiedlich'. Vor allem sollten auch die Amerikaner interkulturelle Trainings machen!“

Herausforderung:
Dass Trainings nur einer Seite nicht reichen, dürfte eigentlich klar sein. Obwohl es leider oft dabei bleibt. Und ob interkultuelle Trainings überhaupt reichen, bleibt immer noch die Frage. Wie können wir internationale Zusammenarbeit wirklich nachhaltig verbessern?

Lösungsprozess:
Zunächst die US-Kollegen ins Boot holen! Wie hätten Sie das gemacht, wenn US-amerikanische HR Manager selbst keinen Bedarf sehen? "We (in the US) know diversity." Ich schlug vier einfache Fragen an die US-Kollegen zu deren Sicht der Zusammenarbeit vor. Das fand Zustimmung und funktionierte.
„Working with your German colleagues:
- What are your delights?
- What are your puzzles?
- What are your irritations?
- What are your suggestions to improve cooperation?"
Diese Fragen hatten sich schon oft bewährt, zur Vorbereitung von Trainings oder in Workshops selbst. So auch hier. Damit war schon mal das Interesse der anderen Seite geweckt: "Was machen die da in Deutschland? Wäre das auch was für uns? Dann wollen wir das auch haben!"
Die gleiche Abfrage nun in Deutschland.
Die Ergebnisse waren ermutigend, zum Teil ernüchternd und vor allem aktivierend. Beiderseits kamen viel Lob, aber auch Kritik zur Sprache, zum Beispiel: „Gründlichkeit“, „Professionalität“ / „Freundlichkeit“, „Dominanzgehabe“; aber auch „Hierarchie“, „unflexibel“ / „schlechte Qualität“, "wenig durchdacht". Und von beiden Seiten: „Nur lokale Interessen im Blick“. Auf den Punkt gebracht: Es standen sich „Deutsche Ingenieur-Mentalität“ und „US-Amerikanische Vertriebs-Mentalität“ gegenüber.

Jetzt war ein Workshop mit beiden Seiten möglich. Die Vorwürfe kamen dort schnell auf den Tisch - wie so oft, wenn es kriselt. Sie verdichteten sich zum Hauptkonflikt: „Deutsches Over-Engineering und Langsamkeit“ gegen „unausgereifte US-Produkte vorschnell auf den Markt geworfen“. Also zunächst die „downsides“ beider Seiten, eine negative Polarisierung. Ein Deutscher formulierte es so: „Perfektion gegen Sensation“.
Darum meine Fragen: „Können Sie beide Seiten auch neutral formulieren, vielleicht sogar positiv? Und auch Stärken im je anderen Pol sehen?“

Ergebnisse:
Nach einiger Diskussion bezeichnete das Team die beiden Pole als „German Engineering“ und „US Marketing“. Mit solch neutraler Formulierung wurden emotionale Blockaden schon schwächer. Es fiel nun leichter, auch „die Anderen“ als nützlich zu sehen und zu akzeptieren. Denn letztlich wollen wir ja den Konflikt drehen zu nachhaltig positiver Zusammenarbeit.
Nun bewusst und wiederholt meine Frage: "Und welche Stärken sehen Sie - bei sich UND bei den Anderen?" Sie wurden herausgearbeitet und in der Matrix (Polarity Map) gelistet. Interessant dabei: Mehr und mehr verstand man sich, näherte sich an und arbeitete gemeinsam an den Stärken beider Pole. Nicht nur US-Amerikaner vertraten Positionen zu - im doppelten Sinn - „flottem“ Marketing, auch Deutsche stimmten ein, „Ja, auch wir wollen da besser werden“, und trugen Vorteile bei. Und ihrerseits US-Amerikaner: „Ausgereifte, überlegene Produkte? Sure, wollen wir auch!“
Und wieder einen Schritt weiter: „Wie heben wir die Stärken beider Seiten? Wie verbinden wir sie?“ Konkrete „Actions“ wurden erarbeitet. Verantwortlichkeiten und Messgrößen sorgen für die Operationalisierung und Umsetzung.
Auch die wesentlichen Ursachen gegenseitigen Ärgers kamen in die Matrix, zuoberst „Over-Engineering“ und „Unfit Products“.
Dann: Wie vermeiden wir diese Schattenseiten, die Anlass zu Spannungen und Kritik gegeben hatten? Dazu wurden „Early Warnings“ vereinbart. Bei ersten Anzeichen erneuten Ärgers sollen sie Gegenmaßnahmen aktivieren. Dafür wurden die "Actions" nochmal überprüft und ergänzt.

So erarbeitete das Team Schritt für Schritt seine spezifische Synergie-Matrix. Im Laufe der Diskussion formulierte es auch die Pole positiver und motivierender: „Number One in Products“ und „Number One in Markets“. Es entstand eine duale Strategie mit dem gemeinsamen Oberziel "Outperform Competitors".

Fazit:
Der Mechanismus der Synergie-Strategie führt quasi automatisch zur Balance beider Seiten und zu besserem Ergebnis.

Erwartungen übertroffen: Statt interkultureller Trainings allein - die nicht gereicht hatten - drehte das deutsch-amerikanische Team seinen Dauer-Konflikt zur Win-Win Strategie.