Synergie-Strategie erklärt:
Von Polarisierung zu
Polaritäts-Management

Synergie-Strategie Schritt für Schritt

In einem kurzen, aber intensiven Arbeitsprozess entwickeln Sie und Ihr internationales Team Ihre spezifische Synergie-Strategie, systematisch, praktisch und konkret. Polaritäts-Management liefert die Grundlage, mit der Sie Polarisierungen überwinden und zu Synergien drehen. Ich begleite Sie dabei, durch Vorgespräch, Strategie-Workshop, Beratung, Knowhow-Transfer und Monitoring. Die Umsetzung der Synergie-Strategie beginnt sofort, integriert in Ihre laufende Arbeit. Wir messen von Anfang an. Sie sehen also den Fortschritt und gehen kein Risiko ein.

0. Wir starten mit einem Vorgespräch, bei Ihnen oder telefonisch oder per Skype. Dann folgt der Strategie-Workshop mit Ihrem Team (und gegebenenfalls weiteren Stakeholdern, eventuell auch mit Arbeitsgruppe/n). - Die Vorteile neutraler Moderation kennen Sie sicher.

1. Erst mal bringen wir Ruhe ins Team. Wir fragen: „Worüber müssen wir reden?“ Die aufkommenden Themen unterscheiden wir:

Eine „Polarität“ dagegen ist das paarweise Verhältnis zweier Größen (Werte, Kräfte, Kompetenzen, Ziele u.a.), die sich gegenseitig bedingen und ergänzen. Beispiele sind Einatmen UND Ausatmen, Yin UND Yang, Freiheit UND Verantwortung, Zentrale UND Auslandsmitarbeiter, Global UND Lokal. Beide Seiten sind komplementär. Sie können sich nicht dauerhaft für das Eine oder Andere entscheiden, sondern brauchen beide. Eine Polarität hat also mehrere richtige Lösungen, die nur gemeinsam funktionieren! Darum „UND“. Beispiel: Würden Sie in Ihrem Team nur die individuelle Leistung oder nur die Team-Leistung fördern? Sicher nicht. Denn Sie blieben weit unter Ihren Möglichkeiten, würden vermutlich sogar scheitern. Genauso, wenn Sie nur die Aufgaben oder nur die Beziehungen im Team optimieren würden. Also optimieren Sie jeweils beides, individuelle Leistung UND Team-Leistung, Arbeitsaufgaben UND Arbeitsbeziehungen - und das möglichst ausgewogen. Denn „Entweder-oder" funktioniert hier nicht. In Teams müssen wir „UND“ denken. In internationalen Teams erst recht!}
Den Unterschied zwischen Problem und Polarität zu erkennen, ist erfolgsentscheidend. Wer eine Polarität als Problem verkennt, darum einseitig entscheidet und meint, so das vermeintliche Problem zu lösen, muss früher oder später kostspielig und mit Gesichtsverlust korrigieren – oder scheitern.
Wie Sie mit Problemen umgehen, wissen Sie. Darum konzentrieren wir uns im Workshop auf die Polaritäten: „Welches sind die entscheidenden, die kritischen Differenzen? Welche Positionen stehen sich gegenüber? Was sind die gegenseitigen Kritiken? Was ist das Positive und Verbindende?“
Beispiel: In einem geradezu „klassischen“ deutsch-asiatischen Team-Konflikt treffen deutsche, direkte Kommunikation auf asiatische, gesichtswahrende Kommunikation. „Klare Worte“, oft verletzend und verschließend, gegenüber „hmm“ oder gar Schweigen, ratlos oder ahnungslosmachend. Wenn aber schon die Art der Kommunikation Missverständnisse und Ärger schafft, wird’s inhaltlich umso schwieriger und konfliktreicher, sich zu verständigen.

Stufenweise entwickeln wir dann Ihre Synergie-Matrix (englisch Polarity Map), die Basis Ihrer Synergie-Strategie. Die werden schließlich zu Ihrer Road Map, Ihrem praktischen Leitfaden zum internationalen Konflikt-Management, zum Ausgleich zwischen den „Parteien“, aber vor allem zum besseren Heben der verschiedenen Stärken im Team.

Synergie-Matrix ©

Bei mehreren kritischen Konfliktachsen erarbeiten wir für jede Polarität eine Synergie-Matrix.

2. Zu den konträren Positionen – den Polaritäten – formulieren wir die beiden Pole (Poles, in der Synergie-Matrix die ovalen Felder). Im Beispiel eben

„Klare Aussage“ UND „Gesichtswahrender Respekt“.

Dann arbeiten wir zweierlei heraus:

2.1 Was spricht für den jeweiligen Pol? Was sind seine Stärken (Values), also der Mehrwert jeder Seite? In dem Beispiel
— Pol „Klare Aussage“: „Jeder im Team weiß sofort, was zu tun und zu verbessern ist.“ Plus weiterer wichtiger Vorteile aus Sicht des Teams.
— Pol „Gesichtswahrender Respekt“: „Jeder im Team wird gleichermaßen respektiert, niemand ‚kleingemacht‘.“ Auch hier plus weiterer positiver Aspekte.
Die tragen wir in die zentralen oberen Felder der Synergie-Matrix ein.
Anfangs gibt es oft starke Befürworter für den einen oder den anderen Pol. Zunehmend aber werden die Stärken wechselseitig anerkannt und gemeinsam herausgearbeitet. Das bringt selbst Kontrahenten zusammen: „OK. Eure Art hat ja auch Vorteile.“ „Ja, und Euer Beitrag seine Stärken.“ Schon hier setzen wir doppelte Energie frei, sogar gegenseitigen Ansporn und Unterstützung: „Gut! Bleib bei Deiner klaren Aussage!“ – „Ja - und respektvoll.“

2.2 Was sind die Schwächen oder Gefahren (Fears) jeder Seite? Was passiert beim Übertreiben? Also zum Beispiel
— Pol „Klare Aussage“: „Kritik nimmt überhand / ist zu einseitig / hart / laut.“
— Pol „Gesichtswahrender Respekt“: „Rum-eiern. / Man versteht nicht, was gemeint ist. / Viele Missverständnisse.“
Diese Erfahrungen oder Befürchtungen kommen in die zentralen unteren Felder der Synergie-Matrix. Dabei wächst das Bewusstsein gegen Einseitigkeiten oder „zu viel des Guten“.

Dieser Arbeitsschritt bringt mehrfachen Gewinn:

+ Man sieht es förmlich: Die vielbeschworene Diversität im Team schafft wirklich Mehrwert! Sichtbar wird das in den identifizierten und anerkannten Stärken jeder Seite. Der Blick auf „die Anderen“ ist nicht mehr nur auf Kritisches fixiert. Frühere Kontrahenten erkennen zunehmend auch deren positiven Beiträge für das Team. (Aktivierung dieser Beiträge über Schritt 4.)

+ Eine heilsame Spannung im Team bleibt dennoch erhalten. Auch sie wird konstruktiv genutzt. Die Teammitglieder wachen jetzt gemeinsam gegen die diskutierten und anerkannten Gefahren des Übersteuerns einer Seite zu Lasten der anderen. (Gegensteuern über Schritt 5.)

+ Das Bild wird vollständiger, ausgewogener und für alle Beteiligten fairer. Gerade hier unterstützt eine erfahrene Moderation hin zu sachlichen und präzisen Formulierungen. Aus anfänglichem Gegeneinander wird zunehmend gegenseitiges Verständnis und konstruktives Miteinander. Die Fronten weichen auf.

+ Der Arbeitsprozess ein wichtiger Werte- und Worte-Klärungsprozess. Denn jedes Team findet in der Diskussion die Aspekte, die ihm wichtig sind, und seine gemeinsam verstandenen Formulierungen dafür. Damit entschärfen wir eine klassische Stolperfalle internationaler Teams: gleiche Worte, aber unterschiedliches Verständnis - zuvor oft unerkannt und gefährlich.

3. Beide Seiten, beide Pole, verbindet das darüberstehende Oberziel (GPS General Purpose Statement). Es wird für jede Polarität gemeinsam formuliert und oben in die Synergie-Matrix eingetragen. Hier zum Beispiel könnte es heißen:
„Schnelle, klare und reibungslose Kommunikation zwischen allen im Team“.
Demgegenüber steht unten in der Matrix mahnend das Scheitern (Deeper
Fear) bei fortwährendem Streit oder gefährlichen Schlagseiten im Team, zum Beispiel
„Abgebrochener Kommunikationsfluss".
Auch mit diesen beiden Klärungen rückt das Team ein Stück zusammen.

4. Im Schritt 4 erarbeiten wir für jeden Pol – jede „Partei“ – konkrete Maßnahmen (Actions) zur Aktivierung und Umsetzung ihrer Stärken. „Was müssen wir tun, um den vollen Mehrwert jeder Seite zu gewinnen?“ (Leveraging Polarities, „getting the best of both worlds“). Zum einen sind das passende Maßnahmen, die Sie ohnehin schon durchführen oder planen. „Das läuft ja schon gut!“ oder „Das hatten wir eh‘ vor.“ Die führen Sie einfach weiter, nun vielleicht noch klarer und nachdrücklicher. Zum anderen fügen Sie Aktivitäten hinzu, die Sie jetzt als notwendig erkennen. „Das braucht‘s noch!“ Die „Actions“ werden rechts oben und links oben neben die jeweils zu aktivierenden Stärken gesetzt.
Aktionspläne mit klaren Verantwortlichkeiten und eindeutigen Messgrößen sorgen dann für die Umsetzung und Steuerung, integriert in Ihre bereits vorhandenen Arbeitspläne. - Übrigens ein einfaches, aber sehr wirksames Qualitäts-Kriterium der Arbeitsaufträge: „Would you put your name under it?"

5. Gegen Übersteuern und Einseitigkeiten präzisieren wir messbare Frühwarn-Indikatoren (Early Warnings), zum Beispiel
„Zu viel abwiegelndes ‚no problem, Sir‘, statt klarer Antwort.“
beziehungsweise
„Autsch, hab‘ verstanden. Ich hör' mir das nicht mehr lange an.“
Sie werden jeweils rechts und links unten neben die in Schach zu haltenden Schwächen geschrieben. - Blitzen solche Sensoren auf, können Teamleiter und Team im Regelkreis der Synergie-Matrix rechtzeitig gegensteuern, bevor der alte Ärger wieder hochkocht. - Für die ausgleichenden, konkreten Gegenmaßnahmen schauen Sie auf die diagonal darüber liegenden Stärken des anderen Pols. Eventuell schärfen Sie dort die zugehörigen Maßnahmen (Actions) noch einmal nach.

6. Eine fertig ausgearbeitete Synergie-Matrix stellt dann Ihre duale Synergie-Strategie dar:
übersichtlich,
verständlich,
konkret,
im Team erarbeitet und akzeptiert,
fertig zur Umsetzung.
Sie ist Ihr Management-Tool zur Überwindung eines Konflikts.
„Your road map to get the best of both worlds!“

7. Profis gehen noch einen Schritt weiter. Sie nutzen – gleich oder nach einiger Zeit – die Synergie-Matrix für ein einzigartiges Assessment: Jeder Eintrag – Stärken, Schwächen, Frühwarn-Indikatoren, Maßnahmen – wird vom Team und eventuell weiteren Stakeholders bewertet: „Wo stehen wir jetzt?“ Das organisieren wir analog oder elektronisch virtuell, auch über räumliche Distanz und mit vielen Teilnehmern. Die Auswertung zeigt Ihnen schnell und übersichtlich, wo Sie stehen und was Sie vorrangig weiter optimieren sollten. Die wichtigsten Maßnahmen haben Sie ja schon erarbeitet, können also schnell handeln.
Mitunter schärfen Sie noch nach, da wir im Assessment auch nach Erfahrungen, Kommentaren und weiteren Vorschlägen fragen. So verbessern Sie Ihr Synergie-Management noch einmal deutlich, auch durch Rückmeldungen aus dem Team.

Fazit: Mit der internationalen Synergie-Strategie drehen wir Dilemmata und Konflikte zu Win-Win-Lösungen! Aus gegenläufigen Energien entwickeln wir strategische Synergien, mit Aktionsplänen, klaren Verantwortlichkeiten, Messgrößen und Rückkopplungen gegen neuerlichen Streit.

Grundlagen: Meine praktischen Erfahrungen und Polarity Management

Meine internationale Synergie-Strategie ruht ebenfalls auf zwei Säulen – oder zwei Polen:

(1) Einerseits meine umfangreichen eigenen Erfahrungen als internationaler Teamleiter, Management-Berater, Workshop-Moderator und Trainer. Zum Beispiel als Teamleiter in Asien: Wir wurden erst dann so richtig erfolgreich, als ich gelernt hatte – hatte lernen müssen –, zwei scheinbar unvereinbare Führungsstile nebeneinander anzuwenden: deutsche kollegiale Führung und asiatische direktive Führung“ (siehe Fallstudie). Hier entwickelte ich zum ersten Mal für die Lösung meines Problems intuitiv eine Art Synergie-Matrix, die ich dann kreativ umsetzte.

(2) Andererseits nutze ich Polarity Management™, vor allem von Barry Johnson in den USA entwickelt polaritypartnerships.com, und dann mit Robert Jacobs und seinem Real Time Strategic Change© weiter verbessert polaritypartnerships.com/rtsc. Längst ist ihr Polarity Management zu einer weltweiten Erfolgsgeschichte zur Lösung von Dilemmata und Überwindung von Konflikten geworden.

Barry Johnson

Robert 'Jake' Jacobs

{"Barry Johnson Ph. D.: For over 37 years, Barry has shared his enthusiasm and passion for Polarity Thinking with tens of thousands of people and hundreds of organizations around the world. As Chairman and Chief Thought Leader of Polarity Partnerships, he continues to extend the boundaries of what we know about and can do with the powerful energy systems contained in all polarities. Barry is both humbled by and proud of the worldwide learning and practice community dedicated to the study and application of Polarities that he has helped create. His personal mission is to help people to deliberately leverage the polarity wisdom that can be found in human culture for thousands of years into conscious, active use for the advantage of all people today." (Zitat)
deeperleadershipinstitute.com/dr-barry-johnson-ph-d

Als Barry auf einer „International Organisation Development Conference“ in Monterrey, Mexiko, „Polarity Management“ vorstellte und ich „Intercultural Management“, klickte es sofort zwischen uns. Beide Ansätze ergänzen sich ideal, wenn es darum geht, interkulturelle und internationale Differenzen zu überwinden und die Stärken darin zu heben. "International Polarity Management" war geboren. Ich brachte dann Polarity Management nach Deutschland und nutze es nun für internationale Teams.}

Diese klassische Frage kennen Sie:
Zentral oder Dezentral? Global oder Lokal?

Ein klassisches Dilemma internationaler Unternehmen: "Sollen wir uns zentral oder dezentral aufstellen?" Doch eigentlich ist schon die Frage falsch. Warum? Wegen "oder". Folglich sind hier auch "Entweder-oder"-Lösungen falsch.
{Dilemma = „Situation, in der sich jemand befindet, (...) wenn er zwischen zwei in gleicher Weise schwierigen (...) Dingen wählen soll“ (Duden). Natürlich gibt es Dilemmata, bei denen Sie „einseitig“ entscheiden müssen: „Entweder – Oder“. Zum Beispiel. „Gehen wir zum Italiener oder zum Chinesen?“ Aber die meisten internationalen Konflikte - Zielkonflikte in internationalen Unternehmen und Dilemmata in internationalen Teams – müssen Sie irgendwie für beide Seiten entscheiden, also „Und“. Im einfachen Beispiel hier: „Der Italiener UND der Chinese in Ihrem Team wollen respektiert werden.“ Sie brauchen beide. Also entscheiden Sie für beide. Aus Respekt, und um beider volle Leistung zu gewinnen}
Die verhängnisvolle Einseitigkeit in obiger Frage und manchen Antworten und Lösungsversuchen muss also früher oder später korrigiert werden. Der Korrektur-Prozess kann dann leider so aussehen:

1. Zunächst dominieren globale Vorgaben der Zentrale, eine Seite also.
2. Werden die dann lokal nicht so umgesetzt, wie gedacht, wird mehr Kommunikation, Begründung und Erklärung nachgeschoben. „Change Agents“ werden gebrieft und rumgeschickt. „Rewards“ werden verstärkt. Der Druck leider auch. Die Zügel werden straffer angezogen.
3. Wird die Zurückhaltung vor Ort dadurch weniger? Vielleicht. Aber Druck erzeugt Gegendruck. Widerstände bleiben, offen oder versteckt, mit echten oder vorgeschobenen Gründen. Warum? Weil die anderen Positionen nicht richtig eingebunden wurden.
4. Jetzt geht man daran, 'Widerstände' zu überwinden. Seminare und Workshops werden abgehalten, 'vorbildliche' Umsetzer herausgestellt, usw.
5. Vielleicht wird aber auch die lokale Sichtweise mehr berücksichtigt. Jetzt endlich. Die vorher erst angezogenen Zügel muss man jetzt wieder lockern.
6. So geht das hin und her, manchmal jahrelang. Manche stöhnen nur noch: „Schon wieder 'alles kehrt'!“ Andere resignieren: „Was soll’s. Das sitzen wir auch noch aus!“

Das Hin-und-her nervt gewaltig. Diesen ganzen Ärger, den Zeitverlust, die Kosten, den Frust, den Verlust an Glaubwürdigkeit, Motivation und Leistung, das alles könnte man sich sparen!
{Jake illustrates the benefits of Polarity Management using the "Centralizing - Decentralizing" issue. He is co-founder of Polarity Partnerships and a leader in the invention of Real Time Strategic Change. Read his short paper "Is Your Organization's Energy Working For You" is-your-organizations-energy-working-for-or-against-you

Die beste Antwort: Zentral UND Dezentral! Global UND Lokal! Nicht „oder“, sondern „UND“!

„Think Global – Act Local!“ Das haben Sie bestimmt schon gehört. Vielleicht auch „Glocalisation“? Ein ‚Synergie-Wort‘ sozusagen! In der Theorie ist das also nicht neu.

Aber in der Praxis? Zu oft noch fehlt es an erfolgreichem Synergie-Management. Klassisches Beispiel sind die oft versprochenen, aber weniger oft erreichten Synergie-Effekte bei M&A Vorhaben. Warum haben wir nicht mehr erfolgreiche Integrations- und Synergie-Projekte? Zwei Gründe:
(1) Einseitiges Entweder-oder-Denken und altes Dominanz-Verhalten.
(2) Mangelnde Kenntnis der vorhandenen und bewährten Methoden.
{Read this insightful blog of Tim Arnold why-either-or-thinking-is-sabotaging-your-leadership}

Wir brauchen Und-Denken und Synergie-Management.
Zur Lösung internationaler Konflikte,
zum Management von Zielkonflikten,
beim Zusammenschluss von Unternehmen oder
zur Führung Ihres internationalen Teams.
Gerade jetzt, wenn manche mehr polarisieren als nach Lösungen suchen, mehr Gräben vertiefen als Brücken bauen.